В производството качеството на продукта в крайна сметка зависи от работниците на първа линия. Как можем да гарантираме, че всеки работник поема отговорност за работата си? Как можем да идентифицираме и разрешим проблемите при техния източник? Редица фабрики за LVL (Leadership Level Wear) в Китай използват простия, но ефективен метод на „система за екипна отговорност“, за да възложат отговорността за управление на качеството на всеки индивид, управлявайки постоянното качество на продукта по най-основния начин.
1. Дилемата на управлението на "равното разпределение".
В миналото много фабрики на LVL работеха при модел на управление на „равно разпределение“-работниците бяха отговорни само за работата си и качеството на работата им беше без значение за тях. Когато възникнат проблеми с продукта, нито едно конкретно лице не може да бъде потърсено отговорно и проблемът често се приписва на „проблеми с управлението“ или „проблеми с оборудването“.
„Тогава работниците смятаха, че стига да свършат работата си, това е достатъчно; дали са я свършили добре или не, беше проблемът на инспектора по качеството“, спомня си управител на фабрика. „В резултат на това продължават да се случват същите грешки и качеството остава нестабилно.“
Недостатъците на този модел на управление са очевидни:
- На работниците им липсва чувство за отговорност, те се интересуват само от количеството, а не от качеството.
- Проблемите бяха трудни за проследяване след възникването им, което затрудняваше намирането на насоки за подобрение.
- Отличните работници не бяха признати, което доведе до разпространение на негативни нагласи.
2. Въвеждане на модела "Поле на отговорност".
Някои фабрики започнаха да изпробват „системата за екипна отговорност“, -разделяйки производствената линия на няколко екипа, като всеки екип отговаряше за собствената си „област на отговорност“, от суровините до готовите продукти.
- Екипно подразделение: Екипите бяха разделени според производствената линия или процес, с 5-8 души на екип и ръководител на екипа.
- Ясна отговорност: Всеки екип е отговорен за качеството на своите продукти, включително инспекция на суровините, контрол на процеса и само{0}}инспекция на готовия продукт.
- Проследими записи: Всяка партида от продукти беше маркирана с номер на екип, което позволява проследимост до конкретния екип, когато възникнат проблеми.
„Ние разделяме всяка производствена линия на две смени, дневна и нощна смяна“, каза управител на фабрика. "Пропускът и обратната връзка с клиентите за всяка смяна се записват. Ясно е кой се е справил добре и кой не."
3. „Автономно управление“ на базата на Shift-
Системата за отговорност на смените не е само за „разграничаване на отговорностите“, но по-важното, за овластяване на смените с автономно управление:
- Само-инспекция: Смените извършват свои собствени инспекции по време на производството, като незабавно решават всички проблеми, без да чакат инспектори по качеството.
- Само{0}}усъвършенстване: Смените могат да предложат подобрения на процеса, които се прилагат след потвърждение от техническия отдел.
- Самообучение-: Ръководителите на смени наставляват нови работници, като гарантират, че всеки член владее стандартни оперативни процедури.
- Само-самооценка: Смените извършват партньорски оценки, възнаграждавайки високо{1}}ефективните членове.
„Нашият екип разполага с „качествено табло“, каза ръководител на екипа. „Всеки ден преди работа записвам вчерашната ситуация с качеството на таблото, така че всеки да знае какво е минало добре и какво има нужда от подобрение. Работниците са наясно със собственото си представяне.“
4. „Видим“ механизъм за стимулиране
За да се гарантира, че системата за екипна отговорност е наистина ефективна, някои фабрики са създали "видим" механизъм за стимулиране:
- Разкриване на степента на преминаване: Процентът на преминаване на всеки отбор се публикува ежемесечно, а най--класираните отбори получават „Въртящ се червен флаг за качество“.
- Свързване с бонус: Степента на преминаване на даден отбор е пряко свързана с неговия месечен бонус; колкото по-висок е процентът на преминаване и колкото по-малко са оплакванията на клиентите, толкова по-висок е бонусът.
- Избор на изключителни ръководители на екипи: Изключителните ръководители на екипи се избират на тримесечие и им се дават допълнителни награди и признание.
- Път на повишение:-Ръководителите на екипи с високи резултати имат възможност да бъдат повишени в началник на цех или технически позиции.
„Разликата в бонусите в нашата работна група може да достигне 20%“, каза един работник. „По-добре{2}}групите с по-добри резултати получават повече, а по-лошите-групи получават по-малко. Всеки иска да бъде конкурентен, така че естествено всеки работи повече.“
5. Промени, предизвикани от системата за отговорност
След внедряването на системата за отговорност на работната група, управлението на качеството във фабриката претърпя значителни промени:
- По-навременно откриване на проблеми: Работниците могат да идентифицират проблеми по време на производството, предотвратявайки производството на партиди дефектни продукти преди пристигането на инспекторите по качеството.
- Подобрено чувство за отговорност: Всеки работник знае, че действията му влияят на успеха на работната група, което води до по-внимателна работа.
- Подобрено екипно сътрудничество: Членовете на работната група си напомнят и си помагат взаимно, като насърчават положителна атмосфера на сътрудничество.
- Намаляване на оплакванията на клиентите: Подобрената стабилност на качеството на продукта доведе до значително намаляване на оплакванията на клиентите.
„Преди казвахме: „Качеството е животът на компанията“, каза управител на фабрика. „Сега работниците казват: „Качеството е честта на работната група.“ Въпреки че това е просто промяна във формулировката, тя отразява по-дълбоко чувство за отговорност."
Системата за отговорност на работната група не е някаква усъвършенствана теория за управление, а по-скоро простият принцип на „възлагане на отговорност на индивидите“. Когато фабриките на LVL в Китай желаят да поверят властта и отговорността за управление на качеството на работници на първа линия, те получават не само стабилно качество на продукта, но и работна сила със силно чувство за отговорност и чест. Тази управленска философия на „всеки да поема отговорност“ е крайъгълният камък на пътя на китайското производство към високо-качествени продукти.
